La metamorfosi dei CIO e la sfida delle competenze

Il problema è tutt’altro che marginale: la presenza di competenze adeguate per la governance dell’ICT all’interno dell’impresa costituisce una condizione fondamentale affinchè le organizzazioni possano seguire l’onda della “rivoluzione digitale”, cogliendo le molteplici opportunità che le ICT offrono alle imprese per innovare ed aumentare la loro competitività. Di qui la ricerca di modelli di riferimento che siano in grado di interpretare i cambiamenti in atto e guidare ad una più matura comprensione delle nuove esigenze. In quest’ottica sono state avviate, negli ultimi anni, diverse iniziative a livello nazionale e internazionale per la creazione di standard la cui efficacia, tuttavia, si dimostra limitata quando si ha a che fare con profili manageriali di alto livello. In questi casi la ricerca di “standard assoluti” è destinata a scontrarsi con la profonda eterogeneità dei contesti e delle priorità strategiche e organizzative nell’utilizzo delle tecnologie.
Analizzare l’evoluzione delle competenze dei manager dell’ICT richiede quindi, innanzitutto, una corretta comprensione di quali siano, e come stiano cambiando, i contesti nei quali i manager dell’ICT sono chiamati ad operare, per individuare, in corrispondenza di ciascuno di questi, le conoscenze – sia tecniche sia gestionali – e le capacità personali necessarie ad ottenere performance di successo.

È proprio in questa ottica che la prima Ricerca dell’Osservatorio “Nuove competenze per gli ICT Executives” ha condotto una Survey che ha coinvolto circa 150 ICT Executives e approfondito le esperienze di 25 Top Executives, per identificare i requisiti personali e professionali che il CIO deve possedere, assieme ai possibili percorsi di sviluppo per acquisirli.
La ricerca mette in evidenza come vi sia una notevole eterogeneità nei profili di ruolo, nelle competenze e nelle esperienze dei CIO. Dalle interviste con i Top Executives, in particolare, emerge come questa eterogeneità sia presente anche tra coloro che hanno raggiunto posizioni e risultati di eccellenza. Non esiste dunque un modello di CIO ottimo per ogni situazione: il successo sembra essere piuttosto legato a un corretto accoppiamento tra le caratteristiche individuali e professionali del CIO e il contesto in cui egli si trova ad operare. L’analisi dei casi e dei percorsi individuali dei CIO ha permesso di evidenziare alcune caratteristiche ambientali che influenzano in modo rilevante il contesto. In primis, il ruolo dell’ICT per l’impresa, che può essere classificato tra due estremi – Operativo e Strategico – ha un impatto evidente sulle caratteristiche richieste al CIO. Questa influenza va tuttavia interpretata anche alla luce del mandato affidato dall’impresa al CIO, che varia in funzione del “momento” che l’impresa attraversa, classificabile in un continuum tra due situazioni estreme che pongono enfasi su innovazione o consolidamento. Mettendo in relazione il ruolo che le ICT svolgono per la strategia dell’azienda e il “momento” dell’azienda si possono evidenziare quattro modelli di riferimento: il CIO Sperimentatore, il CIO Stabilizzatore, il CIO Trasformatore, il CIO Garante.
Se da un lato la Ricerca evidenzia come non possa esistere un CIO “per tutte le stagioni”, dall’altro le considerazioni emerse portano a pensare che il CIO operi, attualmente, in una posizione ancora sostanzialmente difensiva. Se questa posizione di arrocco ha favorito la figura del CIO per molti anni, caratterizzati da una relativa stabilità, essa oggi rischia di determinarne la crisi, vedendolo soccombere in contesti di crescente dinamicità, in cui le competenze tecnologiche rischiano di non essere più sufficienti per dare risposte concrete alle esigenze del business.
La difficile fase congiunturale che le imprese si trovano a fronteggiare, nel nostro Paese e nel contesto economico globale, deve essere quindi affrontata da chi si occupa di ICT non con la rassegnazione di chi vede avvicinarsi un declino ineluttabile, ma con il senso di responsabilità di chi è consapevole di presidiare una delle leve di innovazione e cambiamento più potenti, uscendo dall’alveo di false sicurezze di un ruolo in fondo ancora tecnico, per orientarsi decisamente al business e diventarne un driver fondamentale d’innovazione.

I livelli e le dinamiche retributive dei CIO
L’analisi dei dati della Survey relativi agli aspetti retributivi mostra che i CIO sono inquadrati nel 70% dei casi con la qualifica di Dirigente (dati Survey School of Management Politecnico di Milano – Aused 2008). Il valore medio della retribuzione totate annua lorda (RAL) rilevato nella Survey è in linea con le rilevazioni effettuate da società specializzate che indicano come le retribuzioni dei CIO siano leggermente inferiori a quelle dei principali colleghi C-level, ad eccezione del Direttore Acquisti.
La percentuale di retribuzione variabile rispetto alla RAL, risulta essere poco applicato nella grande maggioranza dei casi. Il valore di RAL del 20% degli intervistati non comprende alcun incentivo variabile, mentre il 53% può contare su un valore compreso fra l’1 ed il 15% della RAL. Questo dato può essere letto come la poca abitudine o la difficoltà di molte organizzazioni nel costruire indicatori chiari e condivisi che misurino i risultati della Direzione ICT, scontando probabilmente un retaggio “storico” che ha visto il CIO e la sua Direzione in una logica quasi esclusiva di servizio e di costo, di cui è difficile misurare l’effettiva efficacia ed il contributo agli obiettivi di business aziendali.