Il ruolo dell’IT è stato quello di utilizzare la leva tecnologica per abilitare e favorire un cambiamento dei processi
Quale è il contesto IT di ANAS?
Sono giunto in ANAS nel momento in cui per i Sistemi Informativi era necessario uno sforzo importante per raggiungere un nuovo livello di qualità dell’informazione e di integrazione dei processi aziendali. La qualità delle informazioni è essenziale per una realtà come ANAS che rappresenta la più grande stazione appaltante di lavori pubblici italiana.
Una serie di condizioni avevano reso impossibile fino a quel momento un piano organico di sviluppo dei Sistemi Informativi con soluzioni adeguate alle dimensioni e la complessità dell’azienda: 7000 dipendenti, 25 sedi periferiche in tutte le regioni italiane, 22.000 km di strade e autostrade, 3.000 commesse attive, 40.000 commesse storiche e un bilancio economico di circa 800 milioni di euro.
L’esigenza del cambiamento è partita dal management che chiedeva all’azienda un intervento sistemico che, agendo su processi, sistemi informativi, gestione ed organizzazione, costringesse l’azienda nel suo complesso a rispettare le nuove regole di controllo interno, garantendo la certezza del trattamento dei dati e delle informazioni in modo esaustivo e tempestivo.
ANAS ha deciso di varare un piano pluriennale di profonda ristrutturazione dei sistemi e dei processi aziendali nelle aree degli staff e del core business delle costruzioni, ingegneria, esercizio e manutenzione delle strade, affidandomi la sua implementazione.
Abbiamo iniziato con l’Area dei processi di Staff. All’inizio del 2006 abbiamo lanciato una gara pubblica per il servizio di supporto all’implementazione di SAP e, in tempi molto brevi ovvero 4 mesi, abbiamo aggiudicato la gara. Nei successivi otto mesi siamo riusciti a realizzare il progetto, con uno enorme sforzo organizzativo e di project management che ha coinvolto tutta l’azienda.
Una sfida notevole, che abbiamo vinto, permettendo il go live del nuovo sistema “AnasSap” il primo gennaio del 2007 con tutti i moduli per la contabilità, controllo di gestione, acquisti, vendite, gestione commesse ed anche con il modulo HR per le paghe e la gestione del personale.
Qual è la struttura dei SI e qual è la componente di outsourcing?
La struttura dei SI è centralizzata e dipende direttamente dal Presidente, pertanto è sopra le parti.
I SI danno servizio a tutti i sistemi di staff e ai sistemi di core business con tre Unità Organizzative in linea: Tecnologie, Applicazioni, Sistemi Tecnici e Georeferenziati (catasto strade) e due Unità in staff.
La struttura dei SI ha circa 50 risorse interne e non dispone di un contratto di full outsourcing ma abbiamo alcuni contratti di outsourcing selettivo. La selezione avviene per tecnologie e la modalità utilizzata è quella dei task; ciò ci permette di mantenere il controllo delle fasi strategiche di progettazione e disegno delle soluzioni mentre deleghiamo all’esterno le attività meramente operative.
Non credo al full outsourcing in quanto ha costi elevati e determina una perdita di know how.
Avete una struttura di Demand management?
Esiste una struttura di demand management che fa parte del mio staff e che ha il compito di interpretare e analizzare i problemi degli utenti; abbiamo inoltre degli specialisti su tutte le aree ad es. per il reporting, attività fondamentale per fornire i dati al ministero controllante (Ministero Economia) e a quello vigilante (Ministero Infrastrutture) in merito ai rendiconti economici e finanziari sulle opere in realizzazione.
Utilizzate sistemi open source?
Negli ultimi tempi abbiamo lanciato alcuni esperimenti anche se personalmente non credo molto in questa scelta, non perché non la ritenga valida tecnicamente ma perché nelle nostre condizioni operative e con i nostri vincoli di affidamento pubblicistico non saremmo in grado di reagire tempestivamente ad un problema se esso si dovesse manifestare.
Non basta il risparmio economico, dobbiamo garantire soprattutto la continuità del servizio, un esempio è il sistema della viabilità.
Quali sono i progetti IT realizzati che hanno avuto un grande impatto?
Il più grosso progetto IT è stato quello SAP , progetto non solo di respiro tecnologico ma che ha anche dato vita ad una completa trasformazione dei processi di ANAS, con un grande impatto in termini di change management, comunicazione, formazione e training on the job.
Il nostro obiettivo era quello di coinvolgere tutti i dipendenti per far capire che il progetto era un progetto di tutta l’azienda, un’occasione di cambiamento da sfruttare e da utilizzare per il miglioramento della qualità lavorativa. Il ruolo dell’IT è stato quello di utilizzare la leva tecnologica per abilitare e favorire un cambiamento dei processi.
Tutto questo risulta già difficile in un azienda privata ma in ANAS ciò è estremamente complicato essendo Anas una SPA controllata al 100% dal Ministero dell’Economia. Quindi di fatto gli usi e le consuetudini sono ancora quelli di una struttura fortemente burocratizzata, fortemente centralista in cui si ragiona per competenze e per attività e non per processi. C’è però in atto un forte cambiamento avviato dal vertice aziendale che sta riuscendo a fluidificare i processi e, in tale ottica, il progetto SAP è stato fondamentale in quanto ha contribuito, con l’innovazione tecnologica, alla gestione del cambiamento.
Come è stato vissuto questo progetto dai dipendenti?
Nel corso della mia esperienza lavorativa ho affrontato altri progetti di implementazione SAP ed è chiaro che la resistenza al cambiamento da parte dei dipendenti è la principale fonte di preoccupazioni; in progetti di questo tipo la componente hardware e software rappresenta forse solo il 30 %, il restante 70 % è relativo alla gestione del cambiamento.
L’utente deve essere coinvolto fin dal primo giorno e dobbiamo convincerlo che il progetto è un suo progetto, che sta partecipando ad una trasformazione dell’azienda in maniera attiva e non passiva, che lui, anche da semplice utente, è un attore del cambiamento.
Come si fa tutto ciò? Con la comunicazione, ad es. abbiamo inviato in busta paga a tutti i dipendenti un depliant in cui erano descritti gli obiettivi del progetto., abbiamo creato la mascotte “Sappillo” disegnata da un nostro collega, abbiamo affisso manifesti in tutte le sedi Anas per informare sullo stato di avanzamento del progetto, abbiamo fatto dei gadget, e così via.
Abbiamo inviato, in fase di start-up, 50 specialisti SAP sul territorio per cinque settimane a fornire un supporto diretto agli utenti; quindi poca formazione in aula e moltissimo training on the job, con una struttura di tutor (150) distribuita sul territorio per assistere il lavoro dei circa 1000 utenti Sap. I risultati sono stati molto soddisfacenti.
Quali saranno invece le nuove implementazioni?
L’obiettivo di quest’anno è quello di continuare l’implementazione di funzionalità in ambito SAP per migliorare sensibilmente alcuni processi nevralgici per l’azienda come la gestione delle fonti di finanziamento pubblico e il procedimento di appalto lavori.
Dopo un progetto di protocollo elettronico dedicato a rendere più fruibile l’archivio documentale, abbiamo completato lo studio sulla gestione della documentazione tecnica dei progetti, migliaia e migliaia di disegni, relazioni di calcolo, certificati di prova, specifiche tecniche, etc. Questo progetto che si prefigura nell’area definita PDM (Project Document Management) sarà uno dei cardini della pianificazione pluriennale dei Sistemi Informativi di ANAS.
————–
Pierluigi De Marinis – Coordinatore Sistemi Informativi – Anas S.p.A
Laureato in Ingegneria, esperto di innovazione e business process reengineering, all’inizio degli anni ’90 è stato chiamato, come CIO, a progettare e realizzare i sistemi informativi di Italferr (Gruppo Ferrovie dello Stato). Dal 2006 alla guida dei sistemi informativi di Anas. Docente presso il MIP del Politecnico di Milano e relatore in numerosi convegni.