Il CIO del futuro

«Ho visto tanti, troppi sistemi informativi cresciuti male e in fretta come delle brutte periferie e invece vorrei vedere, progettare quartieri modello per aiutare la crescita e la competitività delle organizzazioni»

Stiamo vivendo un periodo di rapidi cambiamenti che comportano grandi novità per le aziende, le organizzazioni It e il modo in cui le persone vivono e utilizzano le tecnologie. Questi cambiamenti, interesseranno milioni di persone e un mercato di enormi proporzioni, rivoluzionando i tradizionali approcci alle attività di business e all’utilizzo delle tecnologie It. Le organizzazioni Ict hanno da tempo compreso che la dinamicità dei mercati e le sempre più elevate esigenze di qualità espresse dai clienti, richiedono un ripensamento della missione “dell’azienda It”. Tutto questo dimostra che i Cio devono concentrarsi sull’allineamento tra business e It dei processi che consentono all’azienda di differenziarsi.

Di tutto questo abbiamo discusso con Antonio Calabrese amministratore delegato di Rippols (www.rippols.com) ed ex responsabile dei sistemi informativi del Reparto Corse della Ferrari,

cui abbiamo posto alcune domande.

 

Quali sono i fattori critici di successo per un Cio?

Calabrese: La risposta a questa domanda presuppone che si abbia una definizione condivisa di cosa è un Cio. Purtroppo questa definizione è variabile con la caratterizzazione delle imprese in termini di dimensioni, cultura e business.

Il mestiere del Cio si impara in azienda con una formazione scolastica molto attenta agli aspetti tecnologici e molto poco attenta a quelli di management delle risorse. Eppure le nostre società, la nostra economia poggiano sulle tecnologie dell’Ict che fanno la differenza tra un sistema organizzativo ben connesso, integrato e informato e uno composto da un arcipelago disperso di divisioni che ogni volta rielaborano in modo inefficiente dati e piani che dovrebbero costituire il patrimonio competitivo dell’azienda.

Il Cio dovrebbe possedere solide basi teoriche di informatica e comunicazioni, ma soprattutto conoscere i “materiali” disponibili per costruire le architetture informatiche che costituiscono il sistema nervoso delle organizzazioni. Ho visto tanti, troppi sistemi informativi cresciuti male e in fretta come delle brutte periferie e invece vorrei vedere, progettare quartieri modello per aiutare la crescita e la competitività delle organizzazioni. Per questo uso dire che abbiamo bisogno, più che di tecnici, di “architecnici” in grado di leggere il business e di proporre in modo autonomo architetture tecnologiche snelle, efficienti e progettate per seguire e promuovere il cambiamento che troppo spesso siamo costretti a osteggiare.

L’innovazione è nelle macchine o nell’uomo?

Mi è stato insegnato, tanto tempo fa, che le macchine sono solo delle nostre appendici in grado di elaborare molto velocemente informazioni che l’uomo  mette loro a disposizione secondo modelli e logiche che è l’uomo a definire. Questo è ancora vero anche se tuttavia bisogna sottolineare che molti degli obiettivi che ci poniamo nel business e nella vita sarebbero irraggiungibili senza l’uso delle macchine, senza la velocità che le caratterizza. Ed ecco allora che, pur essendo l’uomo centrale, pur essendo l’uomo a stabilire la direzione e gli obiettivi personali e di business esso diventa molto meno efficace, direi paralizzato senza la tecnologia e le macchine.

L’innovazione è dunque sempre e ancora nell’uomo ma l’uomo che si impegna a utilizzare la tecnologia in modo intelligente e funzionale ai propri obiettivi ha più probabilità di successo rispetto a chi non la usa o, più facilmente, la subisce.

Un Cio cosa dovrebbe fare per governare al meglio i sistemi informativi?

Avere un monitoraggio continuo su come le risorse economiche vengono utilizzate per la gestione, progettazione, distribuzione e manutenzione dei sistemi informativi. Una funzione di controllo di gestione interna ai sistemi informativi è essenziale per poter prendere delle decisioni avvedute sia sulle tecnologie da adottare che su argomenti strategici quali il sourcing che troppo spesso vengono affidate all’improvvisazione o alle mode.

Dovrebbe inoltre interpretare il suo ruolo alla pari con gli altri interlocutori aziendali non andando a rimorchio delle altre funzioni di business, ma anticipandone i bisogni e i cambiamenti in modo autonomo e proattivo. È necessario un continuo scouting di tecnologie innestato su di una solida piattaforma di sistema pronta ad accogliere i risultati di un confronto continuo e strutturato con il business.

Se è il business a chiedere un’innovazione tecnologica siamo già in ritardo, in affanno e costretti a inseguire.

È più difficile lavorare in un’azienda che è sul mercato e quindi alla continua ricerca del successo o in un’impresa che eroga servizi, commodities e quindi deve garantire il livello di servizio?

Avendo avuto la fortuna di operare sia in aziende di servizi che di produzione di beni durevoli penso che non ci sia una grossa differenza. L’eccellenza e il successo si raggiungono a prescindere dal settore di appartenenza e sono frutto di impegno, motivazione e soprattutto di duro lavoro e attenzione esagerata ai singoli dettagli che fanno la differenza. Sono arrivato in Formula 1 da una società di servizi e, come molti mi facevano notare, non sapevo nulla del business delle corse. Bene, oltre a un totale impegno, credo di aver portato un punto di vista diverso e, come tale, fonte di vantaggio competitivo. Credo che le organizzazioni dovrebbero abbracciare con maggiore entusiasmo i vantaggi portati dalla diversità di esperienze se supportate da solidi fondamentali. Dovremmo promuovere di più la mobilità di Cio in industry differenti.

La formazione italiana ed europea è adeguata per il ruolo del Cio?

No. Infatti sto cercando di promuovere, a fatica, iniziative per la formazione di una nuova generazione di professionisti della gestione delle tecnologie che abbiano gli skill necessari per affrontare le sfide del futuro. Quasi mai buoni sistemisti o programmatori sono pronti a diventare dei Cio. La profonda conoscenza tecnica non abilita la comunicazione e la fertilizzazione di nuove modalità di utilizzo della tecnologia in aziende complesse sempre più interconnesse. A queste competenze vanno aggiunte conoscenze di organizzazione aziendale, leadership, comunicazione, organizzazione, performance assessment, project management, finanza e controllo, protezione della proprietà intellettuale, negoziazione. Sarebbe bello che i giovani laureati frequentassero oltre a dei Master in Business Administration (MBA) anche dei Master in Technology Administration (MTA). Mi piacerebbe conoscere l’opinione dei lettori in proposito.

Il futuro dell’It?

In generale il futuro dell’It non può che essere roseo. Le tecnologie dell’informazione sono così capillarmente onnipresenti che è facile prevedere un lungo e prospero futuro per loro.

Le parole chiave saranno semplicità, comunicazione, interconnessione, integrazione, convergenza di tecnologie e di media. Mi immagino un’It al servizio dell’uomo che parla i linguaggi dell’uomo. Mi immagino un’interazione più semplice e meno conflittuale tra l’uomo e i sistemi informatici, dove tutti possano avere accesso alle informazioni di cui hanno bisogno o possano creare l’applicazione di cui hanno necessità. Credo che la bilancia, il telefono, i servizi postali, la palestra, l’automobile, l’ospedale, il packaging dei cibi che mangiamo, il nostro corpo, solo per citare alcune fonti di informazione, si parleranno e si integreranno per offrirci nuove opportunità di miglioramento.

Quando penso di essere poco realistico mi ricordo che solo pochi anni fa se qualcuno mi avesse detto che sarebbe bastato inserire delle parole chiave in una pagina bianca, senza conoscenza alcuna di database, indici e protocolli di comunicazione, per ottenere il contributo di milioni di computer collegati in rete avrei fatto fatica a crederci.

I limiti sono nella nostra mente e sono fatti per essere superati.

 

N.B. Pubblicato su Data Manager il 22/10/2012 

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Antonio Calabrese STORY

Antonio Calabrese per oltre due decenni, ha appreso e condiviso know how nelle organizzazioni di alto profilo in cui ha lavorato come Aermacchi, Instrumentation Laboratory e Kpmg prima di diventare responsabile dei sistemi informativi della Ferrari Racing Team. Alla fine del 2008 Calabrese ha fondato Rippols con l’obiettivo di consentire alle organizzazioni di utilizzare la tecnologia come un elemento di differenziazione competitiva. Antonio Calabrese vive sulle colline al di fuori di Maranello, a Milano e nel mondo. È sposato con Brigitte e ha due figli, Ludovico e Sofia. Tra i suoi principali successi: 5 campionati del mondo Costruttori in Formula1, HPCwire Awards 2005 “L’attuazione innovativa di un’applicazione HPC”, Editors’ Choice Award 2007 per il più innovativo utilizzo di HPC nel settore automobilistico. Calabrese è anche docente del Master in Comunicazione Pubblica e Politica – Facoltà di Lettere e Filosofia dell’Università di Pisa.