Il futuro del software saranno gli artigiani di qualità

Electrolux e’ una multinazionale Svedese, produttore di elettrodomestici sia per uso domestico che per grandi comunità con un fatturato di 104 miliardi di Corone svedesi; il quartier generale è a Stoccolma ma l’azienda è presente con stabilimenti in Asia Pacifico , America del Nord ed Europa.Come si governa l’informatica in una società multinazionale? Quali sono i problemi da affrontare? Abbiamo posto queste domande a  Claudio Pedrotti –  CIO del settore EMA-E (Electrolux Major Appliances Europe)

Quale è il contesto IT di Electrolux? 

 Dal punto di vista organizzativo, il gruppo Electrolux è diviso in tre settori: 

• Floor care: produzione  e commercializzazione degli aspirapolveri;
• Professional Indoor: produzione  e commercializzazione dei prodotti elettrodomestici per le grandi comunità;
• Major appliances: produzione  e commercializzazione degli  elettrodomestici per uso familiare.

L’ultimo settore rappresenta la parte più significativa del gruppo ed è diviso, a sua volta, in tre regioni: 

• America (Nord e Sud)
• Asia-Pacifico
• Europa

Il settore Europeo chiamato EMA-E, rappresenta la parte più importante, ha sede a Bruxelles, ed è costituito da ventidue fabbriche (presenze importanti in Italia, Polonia e Ungheria) e sedi commerciali in quasi tutti i paesi Europei.Se questo è il quadro organizzativo, la parte IT vede: 

• Una vera e propria unità interna di servizi IT per tutto il gruppo: lavora a livello globale, ma con un peso maggiore in Europa;
• Strutture di gestione e governance dell’IT in ogni settore, con particolare rilevanza in Europa;
• Il CIO di gruppo, Bertil Norberg, è responsabile della unità di servizio ed  ha la responsabilità di definire gli standard tecnologici; dipende gerarchicamente dal CFO del gruppo ed ha come riporti funzionali, i CIO dei vari settori.

Come si gestisce l’informatica in un contesto così dinamico e caratterizzato da una presenza geografica distribuita? 

La nostra realtà è  di una organizzazione complessa, con una governance resa più difficile dal fatto che il gruppo è cresciuto con acquisizioni continue nel corso degli ultimi quindici anni, non rimpiazzando i sistemi IT delle nuove società, ma tentandone una integrazione light. Lo scenario di business attuale mette in seria discussione questo approccio e una maggiore standardizzazione viene vista necessaria per la nostra competitività; in questo senso, particolare enfasi viene data all’Europa, proprio per il suo livello di fragmentazione. Ci sono stati  in passato dei  tentativi di introduzione di JDE come ERP standard, a livello regionale,  che non sono stati coronati dai risultati di costi-benefici attesi. Il nostro  target erano i sistemi di gestione ordini e  l’amministrazione, in quanto la parte fabbriche presentava e presenta ancora oggi un livello di standardizzazione molto più solido. In sintesi, EME-A guarda, dal punto di vista business, con notevole disincanto la parte IT che non è stata capace, negli ultimi anni, di mantenere il passo della evoluzione dell’azienda. I nuovi progetti in corso,  vengono visti più come occasione di re-engineering per la parte processi, ma con diffidenza verso la parte IT. 

Lo sviluppo di Internet e delle nuove tecnologie è un fattore abilitante e contribuisce all’abbattimento delle barriere spazio temporali, qual è l’impatto in un contesto internazionale come il vostro?  

Il mercato EMA-E, è caratterizzato da un fatturato  sviluppato  perlopiù con i grossi clienti (K-Accounts) pertanto lo sviluppo di un’applicazione di Supply Chain e Demand Management ad hoc, è stato possibile solo con un utilizzo spinto di INTERNET come canale di comunicazione e di supporto alle transazioni operative. Il cliente di  Electrolux non è l’utente finale delle nostre apparecchiature, ma chi le vende, quindi,  il B2B è stato il nostro campo di battaglia.  Per certi versi, si manifesta un elemento di contraddizione in quanto accaduto, perché,  l’agilità delle soluzione di Supply Chain che ci ha premiato con in nostri KA (specie Inglesi e Tedeschi), non sarebbe stata possibile in presenza di un ERP standard che comporta, ovviamente, una maggiore rigidità.

Quali sono stati progetti IT che hanno avuto un impatto strategico?  

I progetti IT che hanno avuto un impatto strategico nell’area  EMA-E sono quelli che hanno supportato la creazione di nuovi modelli di Supply Chain con i KA e quelli a supporto delle nuove fabbriche nell’EST Europa (Polonia e Ungheria). Si tratta di aree di intervento completamente diverse, ma che hanno un punto in comune: la velocità di implementazione. Per la prima parte, la definizione di strumenti tagliati a misura dei KA, con gestione dello stock per conto del cliente e delle forniture dirette da parte delle fabbriche al magazzino della grande distribuzione, ha portato alla crescita dei volumi a parità di strutture logistiche e diminuzione degli stock complessivi. Il tutto, con pochi mesi di sviluppo e modelli specifici. Per ciò che riguarda il secondo tema, l’avvio delle nuove fabbriche (quattro in due anni) ha avuto il beneficio dell’utilizzo delle rodate applicazione che vengono utilizzate da tempo, completamente Electrolux (non viene utilizzato nessun pacchetto). Come è noto, non sempre si ha la capacità e la conoscenza di proporre, a nuove entità, le soluzione interne che vengono utilizzate. Non è stato il nostro caso: sei mesi di media per il loro avvio con circa dieci persone come nucleo, ne sono la prova più evidente. 

Quali saranno invece le nuove implementazioni? 

La decisione del gruppo Electrolux, sostenuta e, direi, spinta dai settori, è stata quella di riproporre un progetto, questa volta globale, di introduzione di SAP per la parte vendite e amministrativa. Questo grande progetto è accompagnato da cambiamenti di processo significativi, come la creazione di un centro di back-office amministrativo, già operativo, a supporto delle unità di business di tutto il gruppo. 

Quali sono le leve strategiche utilizzate dal CIO  per governare la complessità, quali sono i parametri che un CIO deve  monitorare per valutare le performance in termini di costi e valori dell’IT?  

La struttura IT, cosi’ chiaramente divisa tra chi fornisce i servizi e chi li riceve, ha portato, da anni, a sviluppare un modello basato su veri e propri contratti interni, ciò  comporta chiarezza sia dei costi che della loro qualità. Pur non avendo esasperato il modello stesso nella sua attuazione, il tutto si è dimostrato utile per affinare un meccanismo non solo di misura, ma di aiuto alla identificazione delle aree critiche di intervento. La decisione SAP è basata proprio su dati di costi IT provenienti da questo modello.  

Dal suo punto di osservazione privilegiato quale pensa sia il futuro dell’IT e quali i trend tecnologici più interessanti per l’innovazione di business ? 

La introduzione degli ERP è un male necessario a cui è quasi impossibile sottrarsi: nessuno, oggi, può permettersi di sviluppare un intero sistema informativo;Anche se la lunga discussone sul “make or buy”  è definitivamente chiusa, in realtà, la capacità di sviluppare quello che è veramente distintivo per la  competitività dell’azienda, sarà una qualità vincente; In parole più semplici, lo scenario vede, accanto alla spina dorsale dei pacchetti, una serie di satelliti di specializzazione,. E’ è  mia convinzione che queste entità software non saranno dominate ne dalle grandi case ne dalle grosse società di consulenza, ma da artigiani di qualità; saranno loro ad offrire il miglior utilizzo della tecnologia up-to-date, avendo una maggiore velocità ad imparare cose nuove senza eccessivi vincoli strutturali. Se questo scenario non si dovesse realizzare, il business troverà da solo questi satelliti che, però, saranno basati su centinaia di tools basati su MS Office (scenario già attuale), con una riduzione della qualità e della efficienza evidenti.

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Claudio Pedrotti , cinquantasette anni  laureato in Ingegneria Elettronica.Dopo la laurea, è stato per due anni in Fincantieri a Venezia, come capo centro, dal 1979 ad oggi ha sempre lavorato in Electrolux (fino al 1984 Zanussi) ricoprendo vari ruoli nel mondo IT: analista, database administrator, EDP manager in Italia. Nel ’94 comincia la sua esperienza in campo internazionale come responsabile della regione Sud  che includeva Portogallo, Spagna, Francia, Italia e Ungheria. Dal punto di vista manageriale ha partecipato allo start up e poi alla gestione del settore  IT nella più grande fabbrica Electrolux  di  Pordenone. Dal 2004 è  CIO del settore Europeo Electrolux del bianco, ciò elettrodomestici.